{"id":1018,"date":"2026-08-31T15:09:56","date_gmt":"2026-08-31T15:09:56","guid":{"rendered":"https:\/\/visiones360.fcejs.unsl.edu.ar\/?p=1018"},"modified":"2026-08-31T15:09:58","modified_gmt":"2026-08-31T15:09:58","slug":"bajar-precios-para-vender-mas-una-estrategia-o-un-riesgo-c-p-ivanovich-ludmila","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/visiones360.fcejs.unsl.edu.ar\/index.php\/bajar-precios-para-vender-mas-una-estrategia-o-un-riesgo-c-p-ivanovich-ludmila\/","title":{"rendered":"BAJAR PRECIOS PARA VENDER M\u00c1S: \u00bfUNA ESTRATEGIA O UN RIESGO?.- C.P. IVANOVICH Ludmila"},"content":{"rendered":"\n
\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

C.P. Ivanovich Ludmila<\/strong><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

\n

La gesti\u00f3n de costos frente a la ca\u00edda del consumo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La ca\u00edda del consumo plantea uno de los desaf\u00edos m\u00e1s complejos para las peque\u00f1as y medianas empresas: c\u00f3mo sostener las ventas cuando el consumidor restringe sus decisiones de compra<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ante un mercado interno debilitado, una de las primeras respuestas empresariales suele aparecer en el precio. Descuentos, promociones, bonificaciones o reducciones directas se presentan como alternativas para recuperar ventas. Sin embargo, bajar precios sin conocer con precisi\u00f3n la estructura de costos puede transformar una estrategia comercial en una decisi\u00f3n que deteriore el resultado econ\u00f3mico de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Por eso, frente a una ca\u00edda de las ventas, la pregunta no deber\u00eda ser solamente \u201c\u00bfpodemos bajar el precio?\u201d<\/strong>, sino:<\/p>\n\n\n\n

\u00bfHasta d\u00f3nde podemos modificarlo para estimular la demanda sin comprometer la capacidad de la empresa de cubrir sus costos?<\/a><\/h3>\n\n\n\n

El precio no se decide mirando solamente los costos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La determinaci\u00f3n de precios es una de las decisiones m\u00e1s complejas de la gesti\u00f3n empresarial. El costo es una variable fundamental, pero no la \u00fanica. Tambi\u00e9n intervienen las condiciones econ\u00f3micas, la competencia, la elasticidad de la demanda, las caracter\u00edsticas del producto, la situaci\u00f3n financiera de la empresa y su nivel de actividad.<\/p>\n\n\n\n

En mercados competitivos, adem\u00e1s, muchas veces la empresa no puede establecer libremente el precio. Es el propio mercado el que determina un rango de precios aceptable y, frente a ello, la informaci\u00f3n de costos permite evaluar si resulta conveniente operar en esas condiciones.<\/p>\n\n\n\n

Esto adquiere especial importancia en per\u00edodos de retracci\u00f3n del consumo: el mercado puede exigir precios m\u00e1s competitivos precisamente cuando la empresa necesita preservar sus m\u00e1rgenes para sostener su estructura.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Antes de bajar el precio: conocer la contribuci\u00f3n marginal<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Una herramienta particularmente \u00fatil para tomar esta decisi\u00f3n es la contribuci\u00f3n marginal<\/strong>, entendida como la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario:<\/p>\n\n\n\n

Contribuci\u00f3n marginal = Precio de venta \u2013 Costo variable<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Esta diferencia indica cu\u00e1nto aporta cada unidad vendida a la cobertura de los costos fijos y, una vez cubiertos estos, a la generaci\u00f3n de utilidad.<\/p>\n\n\n\n

Supongamos un producto cuyo precio de venta es de $10.000 y cuyo costo variable asciende a $6.000.<\/p>\n\n\n\n

Su contribuci\u00f3n marginal ser\u00e1 de $4.000 por unidad<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ante una ca\u00edda de las ventas, la empresa decide realizar una promoci\u00f3n reduciendo el precio un 10%, llev\u00e1ndolo a $9.000. Si el costo variable permanece en $6.000, la nueva contribuci\u00f3n marginal ser\u00e1 de $3.000<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

A simple vista, podr\u00eda suponerse que una reducci\u00f3n del precio del 10% deber\u00eda compensarse con un aumento similar de las ventas. Sin embargo, no es as\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

Antes de la promoci\u00f3n, por cada 100 unidades vendidas la empresa generaba una contribuci\u00f3n total de $400.000.<\/p>\n\n\n\n

Con el nuevo precio necesitar\u00e1 vender aproximadamente 134 unidades para obtener esa misma contribuci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Es decir: una reducci\u00f3n del precio del 10% exige, en este ejemplo, aumentar aproximadamente un 34% el volumen de ventas para mantener la misma contribuci\u00f3n marginal total.<\/a><\/h3>\n\n\n\n

Este sencillo c\u00e1lculo muestra por qu\u00e9 las decisiones sobre precios no deber\u00edan tomarse exclusivamente desde el \u00e1rea comercial.<\/p>\n\n\n\n

Vender m\u00e1s no siempre significa ganar m\u00e1s<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Precio, costo y volumen est\u00e1n estrechamente relacionados. Una modificaci\u00f3n en cualquiera de estas variables afecta necesariamente a las restantes.<\/p>\n\n\n\n

Una reducci\u00f3n del precio disminuye la contribuci\u00f3n obtenida por cada unidad y, en consecuencia, aumenta el volumen necesario para cubrir la estructura de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed aparece otra herramienta fundamental: el punto de equilibrio<\/strong>, que representa aquel nivel de ventas en el cual los ingresos permiten cubrir exactamente los costos totales, sin generar ganancias ni p\u00e9rdidas.<\/p>\n\n\n\n

En t\u00e9rminos simplificados:<\/p>\n\n\n\n

Punto de equilibrio = Costos fijos \/ Contribuci\u00f3n marginal unitaria<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si disminuye la contribuci\u00f3n marginal como consecuencia de una reducci\u00f3n del precio, el punto de equilibrio aumenta.<\/p>\n\n\n\n

Se produce entonces una situaci\u00f3n parad\u00f3jica: una empresa que baja sus precios porque necesita vender m\u00e1s puede descubrir que, justamente por haberlos reducido, ahora necesita vender todav\u00eda m\u00e1s para no perder dinero.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfnunca conviene bajar los precios?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

No necesariamente.<\/p>\n\n\n\n

En determinadas circunstancias, una reducci\u00f3n de precios puede constituir una herramienta v\u00e1lida para recuperar volumen, aprovechar capacidad ociosa, atraer nuevos clientes o estimular determinadas ventas.<\/p>\n\n\n\n

El problema no est\u00e1 en bajar el precio, sino en hacerlo sin conocer previamente sus consecuencias<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La gesti\u00f3n deber\u00eda simular distintos escenarios antes de implementar una promoci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

Precio propuesto \u2192 volumen esperado \u2192 contribuci\u00f3n marginal \u2192 punto de equilibrio \u2192 resultado esperado.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, la decisi\u00f3n no puede evaluarse exclusivamente desde variables cuantitativas. Tambi\u00e9n deben considerarse sus efectos sobre la imagen de la empresa, los clientes habituales, la pol\u00edtica comercial y la posibilidad de que un precio excepcional termine siendo percibido por el consumidor como el nuevo precio normal.<\/p>\n\n\n\n

Gestionar antes que reaccionar<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En per\u00edodos de ca\u00edda del consumo, competir \u00fanicamente mediante reducciones generalizadas de precios puede convertirse en una carrera dif\u00edcil de sostener, especialmente para peque\u00f1as empresas con menor capacidad financiera.<\/p>\n\n\n\n

La informaci\u00f3n de costos permite reemplazar decisiones intuitivas por decisiones fundamentadas.<\/p>\n\n\n\n

Antes de lanzar una promoci\u00f3n, la empresa deber\u00eda conocer, como m\u00ednimo, cu\u00e1nto resigna de contribuci\u00f3n por unidad, cu\u00e1nto deber\u00e1 aumentar sus ventas para compensarlo y cu\u00e1l ser\u00e1 su nuevo punto de equilibrio<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La gesti\u00f3n de costos deja as\u00ed de ser una herramienta destinada solamente a determinar cu\u00e1nto cuesta un producto. Se transforma en informaci\u00f3n para decidir qu\u00e9 margen de maniobra tiene la empresa frente a un mercado que exige precios cada vez m\u00e1s competitivos.<\/p>\n\n\n\n

En definitiva, ante una ca\u00edda del consumo, el desaf\u00edo no consiste simplemente en vender m\u00e1s barato.<\/p>\n\n\n\n

Consiste en saber cu\u00e1nto, cu\u00e1ndo y hasta d\u00f3nde puede modificarse el precio sin poner en riesgo la sustentabilidad del negocio<\/a>.<\/h3>\n\n\n\n

Y esa respuesta comienza por conocer los costos.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

C.P. Ivanovich Ludmila La gesti\u00f3n de costos frente a la ca\u00edda del consumo La ca\u00edda del consumo plantea uno de los desaf\u00edos m\u00e1s complejos para las peque\u00f1as y medianas empresas: c\u00f3mo sostener las ventas cuando el consumidor restringe sus decisiones de compra. Ante un mercado interno debilitado, una de las primeras respuestas empresariales suele aparecer en el precio. Descuentos, promociones, bonificaciones o reducciones directas se presentan como alternativas para recuperar ventas. Sin embargo, bajar precios sin conocer con precisi\u00f3n la estructura de costos puede transformar una estrategia comercial en una decisi\u00f3n que deteriore el resultado econ\u00f3mico de la empresa. Por eso, frente a una ca\u00edda de las ventas, la pregunta no deber\u00eda ser solamente \u201c\u00bfpodemos bajar el precio?\u201d, sino: \u00bfHasta d\u00f3nde podemos modificarlo para estimular la demanda sin comprometer la capacidad de la empresa de cubrir sus costos? El precio no se decide mirando solamente los costos La determinaci\u00f3n de precios es una de las decisiones m\u00e1s complejas de la gesti\u00f3n empresarial. El costo es una variable fundamental, pero no la \u00fanica. Tambi\u00e9n intervienen las condiciones econ\u00f3micas, la competencia, la elasticidad de la demanda, las caracter\u00edsticas del producto, la situaci\u00f3n financiera de la empresa y su nivel de actividad. En mercados competitivos, adem\u00e1s, muchas veces la empresa no puede establecer libremente el precio. Es el propio mercado el que determina un rango de precios aceptable y, frente a ello, la informaci\u00f3n de costos permite evaluar si resulta conveniente operar en esas condiciones. Esto adquiere especial importancia en per\u00edodos de retracci\u00f3n del consumo: el mercado puede exigir precios m\u00e1s competitivos precisamente cuando la empresa necesita preservar sus m\u00e1rgenes para sostener su estructura. Antes de bajar el precio: conocer la contribuci\u00f3n marginal Una herramienta particularmente \u00fatil para tomar esta decisi\u00f3n es la contribuci\u00f3n marginal, entendida como la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario: Contribuci\u00f3n marginal = Precio de venta \u2013 Costo variable Esta diferencia indica cu\u00e1nto aporta cada unidad vendida a la cobertura de los costos fijos y, una vez cubiertos estos, a la generaci\u00f3n de utilidad. Supongamos un producto cuyo precio de venta es de $10.000 y cuyo costo variable asciende a $6.000. Su contribuci\u00f3n marginal ser\u00e1 de $4.000 por unidad. Ante una ca\u00edda de las ventas, la empresa decide realizar una promoci\u00f3n reduciendo el precio un 10%, llev\u00e1ndolo a $9.000. Si el costo variable permanece en $6.000, la nueva contribuci\u00f3n marginal ser\u00e1 de $3.000. A simple vista, podr\u00eda suponerse que una reducci\u00f3n del precio del 10% deber\u00eda compensarse con un aumento similar de las ventas. Sin embargo, no es as\u00ed. Antes de la promoci\u00f3n, por cada 100 unidades vendidas la empresa generaba una contribuci\u00f3n total de $400.000. Con el nuevo precio necesitar\u00e1 vender aproximadamente 134 unidades para obtener esa misma contribuci\u00f3n. Es decir: una reducci\u00f3n del precio del 10% exige, en este ejemplo, aumentar aproximadamente un 34% el volumen de ventas para mantener la misma contribuci\u00f3n marginal total. Este sencillo c\u00e1lculo muestra por qu\u00e9 las decisiones sobre precios no deber\u00edan tomarse exclusivamente desde el \u00e1rea comercial. Vender m\u00e1s no siempre significa ganar m\u00e1s Precio, costo y volumen est\u00e1n estrechamente relacionados. Una modificaci\u00f3n en cualquiera de estas variables afecta necesariamente a las restantes. Una reducci\u00f3n del precio disminuye la contribuci\u00f3n obtenida por cada unidad y, en consecuencia, aumenta el volumen necesario para cubrir la estructura de la empresa. Aqu\u00ed aparece otra herramienta fundamental: el punto de equilibrio, que representa aquel nivel de ventas en el cual los ingresos permiten cubrir exactamente los costos totales, sin generar ganancias ni p\u00e9rdidas. En t\u00e9rminos simplificados: Punto de equilibrio = Costos fijos \/ Contribuci\u00f3n marginal unitaria Si disminuye la contribuci\u00f3n marginal como consecuencia de una reducci\u00f3n del precio, el punto de equilibrio aumenta. Se produce entonces una situaci\u00f3n parad\u00f3jica: una empresa que baja sus precios porque necesita vender m\u00e1s puede descubrir que, justamente por haberlos reducido, ahora necesita vender todav\u00eda m\u00e1s para no perder dinero. Entonces, \u00bfnunca conviene bajar los precios? No necesariamente. En determinadas circunstancias, una reducci\u00f3n de precios puede constituir una herramienta v\u00e1lida para recuperar volumen, aprovechar capacidad ociosa, atraer nuevos clientes o estimular determinadas ventas. El problema no est\u00e1 en bajar el precio, sino en hacerlo sin conocer previamente sus consecuencias. La gesti\u00f3n deber\u00eda simular distintos escenarios antes de implementar una promoci\u00f3n: Precio propuesto \u2192 volumen esperado \u2192 contribuci\u00f3n marginal \u2192 punto de equilibrio \u2192 resultado esperado. Adem\u00e1s, la decisi\u00f3n no puede evaluarse exclusivamente desde variables cuantitativas. Tambi\u00e9n deben considerarse sus efectos sobre la imagen de la empresa, los clientes habituales, la pol\u00edtica comercial y la posibilidad de que un precio excepcional termine siendo percibido por el consumidor como el nuevo precio normal. Gestionar antes que reaccionar En per\u00edodos de ca\u00edda del consumo, competir \u00fanicamente mediante reducciones generalizadas de precios puede convertirse en una carrera dif\u00edcil de sostener, especialmente para peque\u00f1as empresas con menor capacidad financiera. La informaci\u00f3n de costos permite reemplazar decisiones intuitivas por decisiones fundamentadas. Antes de lanzar una promoci\u00f3n, la empresa deber\u00eda conocer, como m\u00ednimo, cu\u00e1nto resigna de contribuci\u00f3n por unidad, cu\u00e1nto deber\u00e1 aumentar sus ventas para compensarlo y cu\u00e1l ser\u00e1 su nuevo punto de equilibrio. La gesti\u00f3n de costos deja as\u00ed de ser una herramienta destinada solamente a determinar cu\u00e1nto cuesta un producto. Se transforma en informaci\u00f3n para decidir qu\u00e9 margen de maniobra tiene la empresa frente a un mercado que exige precios cada vez m\u00e1s competitivos. En definitiva, ante una ca\u00edda del consumo, el desaf\u00edo no consiste simplemente en vender m\u00e1s barato. Consiste en saber cu\u00e1nto, cu\u00e1ndo y hasta d\u00f3nde puede modificarse el precio sin poner en riesgo la sustentabilidad del negocio. 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